Vous serez responsable d’une problématique de gestion précise à laquelle vous devrez répondre durant votre stage en fonction de vos affinités et des priorités de la division :
Problématique 1 : niveau de détail de la description de processus
Question : quel niveau de détail dans la description des processus (BPMN compris) est nécessaire pour qu’une partie prenante assume efficacement son rôle ?
Objectif : développer un plan permettant de faire évoluer la méthode actuelle de description de processus vers une approche adaptée aux besoins d’information spécifiques des parties prenantes sélectionnées.
Résultat : vous rédigez un document comprenant les éléments suivants :
- u n aperçu de toutes les parties prenantes qui utilisent ou auraient un intérêt à utiliser les informations sur les processus ;
- u ne sélection de deux parties prenantes, choisies parmi les groupes identifiés ;
- u n aperçu des informations liées au processus et nécessaires pour ces deux parties prenantes choisies ;
- u ne analyse des lacunes de la convention actuelle de modélisation des processus et des besoins identifiées pour les parties prenantes sélectionnées.
Problématique 2 : définir une méthode d’évaluation des processus basée sur des critères objectifs afin d’identifier les processus prioritaires.
Question : q uels processus au sein du SPF Finances génèrent aujourd’hui les plus grands obstacles opérationnels et offrent, sur base de critères objectifs (incidents, temps de traitement, audits, etc.), le plus fort potentiel d’amélioration rapide, durable et avec un retour sur investissement clair ?
Objectif : m ettre en place une méthode simple et cohérente permettant :
- d’expliquer pourquoi nous évaluons les processus : identifier ceux qui créent les plus grands problèmes et ceux qui présentent le meilleur potentiel d’amélioration ;
- de définir des critères objectifs et mesurables ;
- de développer un modèle de scoring transparent, reproductible et utilisable par l’ensemble des services.
Résultat : vous proposez :
- u ne liste de critères objectifs validés et définis de manière opérationnelle ;
- u n modèle de scoring clair et reproductible permettant d’évaluer chaque processus selon son impact et son potentiel d’amélioration ;
- u n test du modèle sur un échantillon de processus afin d’en vérifier la robustesse et l’applicabilité.
Problématique 3 : concevoir un système visuel de pilotage pour la Division MO stratégique.
Question : comment pouvons ‑ nous concevoir un système visuel de pilotage (LEAN management, Obeya/management visuel) permettant à la Division MO stratégique d’identifier rapidement, sur une base hebdomadaire ou mensuelle, les points critiques, les actions en cours et les décisions à prendre, tout en évitant la surcharge d’indicateurs ?
Objectif : mettre en place un dispositif visuel clair, Lean et orienté décision, capable de :
- refléter les besoins réels en information opérationnelle ;
- visualiser les flux, la charge, les incidents, les actions en cours et les problèmes récurrents ;
- faciliter les arbitrages rapides en priorisant les actions à plus forte valeur ajoutée ;
- assurer une utilisation simple, stable et reproductible au sein de la division voire au sein de l’organisation.
Résultat : vous proposez :
- u ne analyse structurée des besoins d’information opérationnelle de la Division MO stratégique ;
- u n tableau visuel Lean (Obeya) conçu sur mesure : flux, charge, incidents, actions, problèmes récurrents ;
- d es tests réalisés en conditions réelles pour valider la pertinence et l’efficacité du système ;
- d es recommandations pour une généralisation rapide et facile du dispositif à d’autres services/divisions.
Problématique 4 : rationaliser l’ensemble des indicateurs tout en préservant leur valeur pour le top management.
Question : c omment pouvons-nous simplifier et mieux structurer l’ensemble existant d’indicateurs stratégiques, opérationnels et transversaux, afin que le Top Management puisse comprendre plus rapidement ce qui est réellement important pour la gestion et le suivi ?
Objectif : d évelopper une méthodologie et un cadre décisionnel pour évaluer les indicateurs selon leur valeur pour le Top Management, en mettant l’accent sur la hiérarchisation, la réduction des redondances et une cascade claire entre le Top Management et les services opérationnels.
Résultat : v ous proposez :
- u ne méthodologie pour évaluer la qualité et la pertinence des indicateurs existants ;
- u n cadre décisionnel/checklist permettant de distinguer les indicateurs essentiels, utiles et moins importants ;
- u n test sur une entité, appliqué aux indicateurs destinés aux Business Reviews ;
- u ne maquette (mock ‑ up) d’un tableau de bord d’indicateurs simplifié pour ce test.
Problématique 5 : utiliser de façon ciblée les informations de gestion dans les Business Reviews, tout en maintenant la transparence.
Question : comment déterminer quelles informations (performance, risques, processus, audits, etc.) doivent être abordées chaque quadrimestre dans les Business Reviews, afin de concentrer la discussion sur les points d’attention les plus pertinents, tout en garantissant que les signaux faibles, les dérives ou les problèmes structurels soient systématiquement abordés ?
Objectif : développer une méthodologie et un cadre décisionnel permettant d’identifier :
- les informations à aborder de manière systématique (noyau fixe) ;
- les informations pouvant être flexibles par quadrimestre ;
- les garanties nécessaires pour préserver transparence et exhaustivité.
Résultat : vous devrez produire :
- u ne analyse du fonctionnement actuel des Business Reviews, avec identification des lacunes et risques ;
- u n cadre décisionnel distinguant noyau fixe et focus variable par quadrimestre ;
- u n test sur une entité pour valider la méthode ;
- u ne maquette (mock ‑ up) d’un tableau de bord business review ciblé, comprenant :
- un noyau fixe ;
- une zone de focus variable.
Problématique 6 : analyse de la qualité des registres de risques.
Question : au sein de l’organisation, des registres de risques sont élaborés par différentes entités et processus. En pratique, il peut exister des différences dans la structure, la terminologie et le scoring. Cela rend le suivi centralisé et la comparaison des risques plus difficiles pour la deuxième ligne. Dans quelle mesure les registres de risques actuels sont-ils comparables, et quels principes de base peuvent améliorer leur qualité et leur utilité ?
Objectif : vous analysez une sélection de registres de risques existants afin de :
- identifier les différences structurelles et les incohérences ;
- cartographier les problèmes de qualité récurrents ;
- proposer un nombre limité de principes de qualité simples.
Résultat : un rapport concis comprenant :
- un aperçu des principales différences de structure et de terminologie ;
- une analyse de quelques problèmes de qualité récurrents ;
- une proposition de principes de qualité simples pour les registres de risques.
Problématique 7 : définir et/ou clarifier les rôles et les responsabilités dans le cadre de ERM (Entreprise Risk Management).
Question : dans le cadre de l’Enterprise Risk Management, la première et la deuxième ligne travaillent ensemble. En pratique, qui est responsable de quelles tâches n’est pas toujours clair. Comment les rôles et responsabilités entre la première et la deuxième ligne sont-ils actuellement répartis dans le processus ERM, et où existe-t-il des zones d’ombre ou des chevauchements ?
Objectif : vous cartographiez la répartition actuelle des rôles et responsabilités entre la première et la deuxième ligne dans un ensemble de processus ERM.
Résultat :
- d es aperçus RACI simples
- pour quelques étapes clés du processus ERM (ex. : identification des risques, suivi, reporting)
- o bservations concernant les zones d’ombre ou chevauchements
- s ur base d’entretiens ou d’une analyse documentaire.
- u n ensemble limité de points d’attention
- 5 principales zones d’incertitude concernant les rôles
- quelques principes pour clarifier ces rôles
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